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县域商业银行高质量发展面临的难点与对策

发布时间: 2020-03-17 10:06 来源: 未知 作者: admin
      近年来,面对日益复杂严峻的经济金融形势和异常激烈的同业竞争格局,县域商业银行以服务供给侧结构性改革为主线,坚持突出创新驱动、经营转型、服务实体、支持三农、风险防控不动摇,高质量发展步伐明显加快。但是,由于内外部各种因素的影响与制约,县域商业银行在推进高质量发展中依然面临着诸多困难和挑战,有不少瓶颈问题亟待加以解决。
      一、县域商业银行高质量发展面临的难点
      (一)负债业务发展不平衡。以苏北某县域商业银行为例,2019年本外币各项存款日均增量7亿元,仅完成上级行下达任务的75.6%,其中个人存款日均增量只有1.7亿元,完成任务比例仅为26.7%。在全省县域支行穿透式考核中仅得47.96分、倒数第8名,主要原因就是“四行一社”本外币各项存款增量市场份额、个人存款增量市场份额均没有完成任务,仅此两项指标少了30分,说明市场竞争能力较弱。
      (二)信贷有效投放缓慢。以苏北某县域商业银行为例,2019年末该行各项贷款增量、总量当地“四行一社”市场份额占比分别为15.38%%和12.69%,增量比居第1位的当地农商行少17.43亿元、比居第3位的当地邮储银行仅多出1300万元,总量比居第1位的当地农商行少82.63亿元、比居第3位的当地工行多出6.31亿元;2019年末当地金融机构贷存比为59.9%,而同期该行贷存比仅为39.5%,贷存比低于当地金融机构20.4个百分点,而且该行信贷业务过于依赖个人住房贷款业务支撑(占比超过70%)。究其原因,除了受行业准入条款限制、当地符合农行贷款条件项目和客户较少等客观因素制约外,主要是该行对包括小微企业在内的民营企业、个体工商户等贷款投放不够重视、基层网点信贷业务发展滞后、实体企业贷款营销能力不强等主观因素造成的,特别是涉农贷款客户群体发展缓慢,普惠贷款基础较为薄弱,一些新兴贷款业务不敢做甚至不会做,使得贷款增量、总量远远低于当地农商行等金融机构。
      (三)创新转型步伐迟滞。一是创新转型能力不强,新动能和新模式不多,对公存款对地方财政资金依赖性过大,零售业务新格局尚未形成,获客活客仍然依靠线下和网点“零打碎敲”、“人海战术”,项目化、批量化、线上化获客能力不强,高价值客户和私人银行客户营销维护不到位,线上业务起步迟缓,对存贷款业务和经营效益贡献度不高,线上场景建设未能深度嵌入生产生活链和产业链,“线上银行”建设亟待提速。二是网点转型未能紧扣服务实体经济这一本质属性,基层网点与地方经济社会融合度不高,服务地方主流产业、主流客户能力不强,分层经营、直营直销和包户包效工作有待进一步加强。三是新兴中间业务总量和占比不高,制约业务发展的流程、制度障碍依然较多。四是农村市场传统优势亟待加强,在客户基础、获客渠道、农户贷款和小微企业贷款客户总量、银政银企关系、营销队伍、市场竞争力和服务地方经济广度、深度等方面落后于当地农商银行,“固优补短”和经营活力有待激发。
      (四)经营管理基础较为薄弱,案防风控工作亟待加强。一是信贷队伍综合素质较低,信贷制度执行不严和重贷款发放、轻贷后管理等现象未能从根本上加以杜绝,“管贷”与“管人”双重压力仍然较大。二是员工行为排查流于形式,责任追究不严厉,精准打击不到位,违规行为屡禁不止,员工八小时外、柜台外行为风险不同程度存在。三是案防风控体系建设仍有较大差距,自我纠偏效果与外部审计反映问题还存在“剪刀差”,内外部检查发现的问题仍然较多,对问题的根源性整改尚不到位。四是规范化服务存在差距,服务质量下降,客户投诉增多。
      二、县域商业银行实现高质量发展的对策    
      (一)促进存款业务均衡发展。一是围绕个人资金抓好源头。将旺季回笼、市场交易、代发工资、拆迁补偿等个人资金市场进行细分,持续开展分群营销、联动营销、挂牌营销和关系营销。二是抓住重点做实对公存款。抓机构类存款,加大系统性归集资金账户和大额机构存款营销力度,深挖财政、国土、公积金、医院等机构客户资金潜力;抓公司类存款,积极拓展城投棚改、地方平台子公司等政策类项目下游交易对象等客户,实行“支行+网点”营销管理模式,逐户制定贷存比提升方案,力争有贷户效益最大化;抓账户扩户提质工程,在加强中低档账户提升和单位结算卡、现金管理、结算套餐营销的同时,对重点客户组建“一对一”营销团队;抓责任制落实,建立健全对公存款包户包效专项考核机制和营销维护台账,严格落实激励问责制度。三是完善存款联动机制。完善基层网点公私联动营销考核机制,实现公私业务互动营销;完善内部协作机制,明确协作营销流程、职责和绩效分成,形成“全员识别、协作营销”格局;完善人员调配机制,优化劳动组合,促使基层网点人员走出大堂、走向市场、走进客户,真正实现从“赢在大堂”向“赢在市场”转变。
      (二)抓好各类贷款有效投放。一是对公司法人类贷款、农户贷款、个人类贷款等业务部门和从业人员进行优化调整,细化量化基层网点主要负责人和客户经理营销拓展“三农”及小微企业贷款业务职责,着力优化金融服务和金融产品营销拓展团队,健全贷款营销竞赛实施意见和绩效考核办法,充分调动全员营销拓展积极性和主动性,促使其深入工业企业、新型农业经营主体和农户中开展对接营销工作。二是创新资产业务合作模式,加强与当地发改委、农委、开发区、金融办、人民银行等主管部门的沟通联系,着力增强合作渠道,真正做到客户开户、结算、贷款一条龙服务。三是以特色农业、现代农业、观光农业、品牌农业等为重点,采取与镇村干部交朋友、结对子等方式,深入开展服务“三农”金融产品对接、助力全民创业、农户贷款进镇入村等专项营销活动,不断增强“三农”业务竞争力。四是推进资产业务经营重心下沉,切实将对公资产业务下沉到基层网点,以便更好地实施公私联动。
      (三)培育业务发展新动能。一是推进网点智能化、轻型化建设和业务流程再造,降低网点经营成本,促进业务线上线下一体化融合发展。二是推进零售客户分层经营和零售业务批量化项目化获客活客,加快重点零售业务发展,实现从“做产品”向“做客户”转变,切实改变零售业务任务指标全部压到基层网点的状况。三是推进对公业务转型,加大分层经营力度,加快国际金融业务、代理保险、托管和传统公司类中间业务发展,扩大客群规模,提升产品覆盖率和业务规模。
      (四)加速“线上银行”建设步伐。一是加速移动金融发展,将“掌银”打造成县域银行提供金融服务的主渠道。二是加速线上信贷业务发展,瞄准核心企业加快线上供应链融资业务营销,提升服务效率和客户体验,做大在线贴贷款规模。三是加速重点场景的金融生态建设和推广,实现场景建设的规模化效应,构建具有县域银行特色的场景金融生态圈。四是主动对接县域市场监督管理部门,着力提升银企直联服务水平。同时,大力深化大数据分析应用,有针对性地开展分层分类精准营销,实现营销信息的精准推送和产品服务的个性化定制。
      (五)提升全面风险管控水平。一是筑牢信用风险管控防线。强化信用风险管控责任落实,着力提升信用风险识别、防控和化解能力;加强信用管理机制建设,突出贷前调查和贷后管理关口,强化重点领域信用风险管控,严格信贷准入、绿色信贷“一票否决制”和不良贷款管控,防范传统和新兴表外业务风险。二是筑牢案件风险管控防线。大力推行“制度+机器+人”管理模式,严格做到“管”与“理”相结合,从思想根源上消除各种矛盾和风险;建立健全员工行为分类排查机制,落实外部走访、员工家访、客户回访“三访”制度,突出重点岗位和关键人员行为排查;加强案件风险防控,持续推进专项治理和案件风险排查,严禁越权和不按流程办理业务,严防外部欺诈、突发事件和信息科技风险,完善反恐防暴预案,重点防范针对营业网点、自助银行、金库、运钞车的盗窃、抢劫等外部侵害犯罪,着力加强异常交易、异常账户、异常人员、熟人业务和电信诈骗、第三方快捷支付风险的识别和处置。三是筑牢舆情风险管控防线。健全声誉风险联防机制,前移关口下沉重心,抓实抓好声誉风险源头控制;完善信访维稳机制,加强对重点敏感群体的引导工作,提高应对突发事件能力;加强与地方宣传部门、网管部门和新闻媒体的合作关系,全面规范内部微博和微信管理,认真细致处理好消费者投诉,严防声誉风险事件发生。(农行沛县支行  吴春锋)
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